在上海国资国企决策者的探索中，我们已经看到了这种努力，他们在尊重现状的前提下，亦有不俗的创新，在镣铐中仍有巨大的发挥空间

　　市场化改革发展至今，国企高管的激励仍是一个绕不开的极富争议性的话题。

　　在现实生活中，由于兹事体大，既涉及国企人事体制与公司治理机制，亦涵盖管理者定价等技术细节，更涉及社会心理与价值体系问题，因此,在实践中每每陷入搁置不议的尴尬境地，成为制约国企可持续发展的一道障碍。

　　这一困局的出现，当然和国企的垄断地位以及选人用人机制密切相关。在现行体制机制下，管理者选聘是行政任用与市场化选聘同时进行，那么两套体系激励究竟如何才能兼容统筹？在行业相对垄断的局面下，管理层的价值几何？在公司治理层面，如何确保董事会真正履行职能？这些在现行制度框架下，均存有难以明晰之处，而由于事涉利益分配，又极易引起社会公意的强烈反应。

　　但不管如何，激励不可回避，对于决策者而言，这一环更不能缺失。国企改革的现实表明，是否真正尊重企业家人力资本的价值，企业发展会有天壤之别。最高决策层也早已正视这一现实，早在1999年，中共中央十五届四中全会即提出“允许经理人持股”的原则；2002年的中共十六大报告，再次肯定了“技术和管理等生产要素可参与分配”的方式。

　　在现实生活中，作为企业家人力资本产权资本化最重要的形式，管理层持股一直有着巨大的需求空间。事实上，管理层收购、持股也一直在顽强前行，有关法规曾禁止向大型国有企业管理层转让存量股权，而实践中很快对此“灵活变通”——不能转让存量股权，管理层就通过增资扩股形式实行增量持股。在新《公司法》中，市场也看到了管理层股权激励的法律主张，证监会随后出台的《上市公司股权激励管理办法》也与之呼应。

　　不正视企业家的人力资本价值，忽视甚至漠视这一点，不仅会扼杀管理层的积极性，更将对国企的可持续发展带来影响，从而造成国有资本的隐性流失。

　　在国企用人选拔体制难有根本性突破的前提下，如何在尊重既有现实的情况下，实现高管的有效激励，仍然大有作为。

　　在上海国资国企决策者的探索中，我们已经看到了这种努力，他们在尊重现状的前提下，亦有不俗的创新，在镣铐中仍有巨大的发挥空间。

　　比如，上海仪电对其下属企业所做的“增量奖股”激励方案，用增量做股权激励，为企业的持续发展注入了动力，足以成为样本。虽然目前，非上市公司股权激励尚无可遵循的成熟规则，但其用“增量”的方式奖励股份，先让管理者购买公司股份再行奖励，一来可避免国有资产损失，二来长期绑定管理者与公司利益，三来能较好平衡各方利益，从而使改革得以顺利向前推进。

　　从中，我们看到了这些改革设计者的智慧和勇气，更看到了他们对国企发展的责任意识和敢于担当的精神。

　　尽管这些只是小小的有限突破，但是，我们有理由相信，今天每一小步的尝试，将累积变成明日的一大步改革。对此，我们期待，更多的国企决策者满怀探索建立有效激励机制的激情和企图心，大胆探索实践，实现更大的创新性突破。